Hola Alina. ¿Puede contarnos un poco sobre usted y cómo llegó a su puesto actual?
Claro. Anteriormente fui auditora y socia de BDO, y he pasado un total de 14 años como auditora. Recientemente decidí cambiar de rumbo y asumir un nuevo desafío como director financiero en Sam Mills International. Llevo unos seis meses en el puesto.
Sam Mills opera en la industria agrícola y alimentaria, especializándose en la molienda de cereales y oleaginosas, con un portafolio diverso que incluye pasta, harinas, sémola y otros productos a base de cereales distribuidos internacionalmente. Curiosamente, esta empresa fue una vez cliente mío, por lo que ya tenía una buena comprensión de la industria y los desafíos a los que se enfrenta.
Como CFO, ¿cuáles son sus principales áreas de enfoque en este momento?
La resiliencia de la fuerza laboral es clave. Sam Mills se encuentra en la parte norte de Rumanía, cerca de la frontera con Ucrania, donde actualmente hay una importante escasez de trabajadores. Debido a esto, una gran parte de mi papel en este momento consiste en trabajar con RRHH para establecer condiciones de trabajo competitivas y paquetes salariales atractivos para atraer a los trabajadores y alentarlos a desarrollarse dentro de la empresa.
Otro gran enfoque es la innovación, particularmente con nuestros productos especializados. Trabajamos con productos de alto índice proteico y bajo índice glucémico, e incorporamos materias primas orgánicas a nuestra producción. También producimos productos sin gluten, como los elaborados a base de legumbres y maíz. Así que gran parte de mi labor se centra en garantizar que ofrecemos productos saludables y bio-basados, alineados con el creciente interés de los consumidores en estilos de vida equilibrados.
Eso es interesante. ¿Cómo apoya el proceso de innovación como CFO?
Mi rol consiste en proporcionar y analizar datos, pero también en desafiar los datos aportados por otros departamentos, como el de marketing. Colaboro con el equipo de ventas para determinar qué es rentable y ayudo a decidir el precio adecuado para los nuevos productos. El precio puede ser complicado, especialmente con los productos nuevos, ya que siempre hay un elemento de incertidumbre sobre lo que funcionará.
En última instancia, nos centramos en garantizar que la innovación se alinee con nuestros objetivos financieros, ya que la rentabilidad es crucial para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo. Si bien nos enfocamos en producir alimentos seguros y saludables, el equipo financiero se asegura de que sigamos siendo sostenibles.
¿Considera que la planificación financiera es el principal valor que la impulsa como directora financiera?
Creo que solía ser el caso, pero el papel del CFO ha evolucionado significativamente. Ya no se trata solo de supervisar el departamento financiero, sino de ser un socio estratégico en toda la organización.
Para mí, el valor del CFO moderno radica en equilibrar la supervisión financiera tradicional con la colaboración interfuncional y la visión estratégica. Ya no se limita a proporcionar datos, sino que traduce esos datos en información procesable que impulsa activamente las decisiones en toda la organización. Para los stakeholders no financieras, los números, las tendencias y las estadísticas pueden ser difíciles de comprender, así que hacer que los números "hablen" y facilitar decisiones informadas es una parte importante de mi responsabilidad.
¿Cómo funciona ese proceso en la práctica?
Las buenas herramientas de análisis y visualización de datos, como Power BI, son cruciales. Siempre he creído en el poder del análisis de datos. Ahora, como CFO, veo su importancia aún más. Desafortunadamente, actualmente no tenemos los recursos para aprovechar al máximo la analítica avanzada, por lo que dependo en gran medida de Excel y los procesos manuales. Eso me hace aún más apasionada por adoptar tecnología que brinde información rápida y procesable.
Parece que invertir en tecnología es una parte importante de su estrategia futura.
Por supuesto, la inversión en tecnología y automatización es una de mis prioridades en este momento, ya que garantizan que los datos recopilados por los distintos departamentos sean fiables, trazables y accesibles. Esto es especialmente importante a la hora de analizar tendencias o tomar decisiones a final de mes o de trimestre.
Más allá de las finanzas, la tecnología también tiene el potencial de desempeñar un papel vital en el avance de nuestras iniciativas ASG. Por ejemplo, estamos vigilando de cerca nuestro impacto medioambiental, incluido el consumo de energía, agua y gas, así como la sostenibilidad de nuestras materias primas. Gracias a la automatización de los sistemas, podemos recopilar y analizar los datos de la cadena de suministro de forma más eficiente, incluso cuando se trata de prácticas agrícolas locales complejas.
¿Sus prioridades ESG están directamente relacionadas con la entrega de valor a los stakeholders?
Cada vez más, sí. En el aspecto ambiental, los stakeholders se enfocan en nuestra huella de carbono, el uso de recursos y la sostenibilidad de nuestra cadena de suministro. Por ejemplo, hemos implementado sistemas de ahorro de energía como la cogeneración, paneles solares financiados por la UE y el uso eficiente del vapor para reducir nuestro consumo de energía y agua. En el aspecto social, valoran nuestro compromiso con la equidad en el empleo y el impacto de nuestros productos en el bienestar de las personas, como las opciones de alimentos sin gluten, de bajo índice glucémico y ricos en proteínas que se adaptan a estilos de vida saludables.
Uno de los aspectos más desafiantes y gratificantes de los informes ESG es trabajar con agricultores locales. Si bien recopilar datos precisos de la cadena de suministro es difícil, especialmente para operaciones de menor escala, nos obligan a profundizar en los datos que permite y, a menudo, revelan oportunidades inesperadas de ahorro de costos, al tiempo que garantizan que nuestros materiales se obtengan de manera responsable.
¿Qué desafíos y oportunidades ve en alinear los objetivos ESG con las prioridades financieras?
Alinear los objetivos ESG con las prioridades financieras es tanto un desafío como una oportunidad. Como empresa mediana del sector de la transformación de alimentos, nos enfrentamos a constantes presiones de costes, pero los conocimientos adquiridos de los informes ESG pueden dar lugar a aumentos de eficiencia que beneficien a los resultados. Por ejemplo, el proceso de análisis de nuestro consumo de energía nos llevó a implementar proyectos como paneles solares y optimización de vapor, reduciendo costes y reduciendo nuestra huella ambiental.
Un desafío clave es el alto costo inicial del cumplimiento, especialmente para las empresas más pequeñas. A veces puede ser un desafío asumir costos para obtener beneficios a largo plazo en lugar de soluciones a corto plazo. Sin embargo, la colaboración con consultores externos ha sido valiosa para nosotros. A través de estas discusiones, hemos descubierto nuevas formas de reducir costos, como optimizar nuestro uso de materias primas o reciclar agua.
Mencionó el equilibrio entre los objetivos a corto plazo y las medidas de rendimiento a largo plazo. ¿Cómo se gestiona ese equilibrio?
Para mí, una gran parte de la generación de valor consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los beneficios y el impacto social, y entre las prioridades a corto y largo plazo.
El corto plazo suele centrarse en el resultado final y el flujo de caja, lo cual es crucial para una empresa con márgenes pequeños. Sin embargo, hay ocasiones en las que las oportunidades de valor nos obligan a sacrificar los beneficios a corto plazo para realizar inversiones a largo plazo. Por ejemplo, recientemente invertimos en nuevas líneas de embalaje para pasar del plástico al cartón y al papel. Se trata de una inversión importante con sacrificios a corto plazo, pero necesaria para la sostenibilidad a largo plazo. Buscamos inversiones con un horizonte de 5 a 10 años, por lo que nos centramos en la eficiencia futura, incluso si eso significa compensaciones a corto plazo.
¿Ha enfrentado a mucha resistencia a la hora de hacer grandes cambios?
Todo cambio enfrenta resistencia al principio, pero creo en la curva de aprendizaje. La gente necesita ver los resultados para superar la ineficiencia inicial.
Como ejemplo reciente de esto a nivel interno, hemos estado abordando el problema de las elevadas horas extraordinarias de los empleados, que repercuten tanto en los beneficios como en su bienestar. Introdujimos KPIs de productividad, salud y seguridad para controlar y ajustar la carga de trabajo, pero hubo una gran resistencia a controlar el tiempo. A pesar de las interminables reuniones en las que se explicaban las ventajas, los empleados tardaron un mes en darse cuenta de que mejoraba su conciliación. Al principio fue difícil, pero cuando vieron que funcionaba, las quejas disminuyeron drásticamente.
El cambio siempre es un desafío, pero se vuelve gratificante una vez que muestras los beneficios.
¿Cómo ha cambiado su percepción de la función financiera desde su época como contable hasta ahora en su puesto actual?
Antes de ser CFO, no apreciaba completamente cuánto esfuerzo se necesita para incluir una sola cifra en el balance. Como consultora, miraba los números, detectaba rápidamente los errores y sugería ajustes sin entender realmente el trabajo entre bastidores. No pensé en el tiempo que se tarda en recopilar los datos, la coordinación entre departamentos o la cantidad de personas involucradas en alinear todo. Como directora financiera, tengo una apreciación mucho más profunda de la complejidad del proceso. No se trata solo de identificar errores, sino del esfuerzo continuo requerido para garantizar la precisión de cada cifra, ya sea un ajuste menor o un cambio más significativo. Ahora bien, no subestimaría la cantidad de tiempo, esfuerzo y colaboración que se dedica a asegurarse de que una sola cifra sea correcta en el balance.
Parece que la transparencia es una gran parte de su responsabilidad como directora financiera.
Sí. La transparencia es clave en todo esto. Mi experiencia como auditora realmente ha influido en cuánto valoro la transparencia. No importa quién sea la parte interesada, ya sean los empleados, los bancos, los accionistas o los clientes, debe acercarse a todos con honestidad y claridad.
Por ejemplo, una cosa de la que estoy particularmente orgullosa es el esquema de bonificación que hemos implementado. Hemos desarrollado cuadros de mando que permiten a los empleados realizar un seguimiento de su rendimiento y calcular sus bonificaciones a diario. Pueden ver las métricas exactas que se utilizan y cómo sus esfuerzos se traducen en resultados. Este nivel de transparencia elimina sorpresas y genera confianza porque no tienen que depender de la interpretación de su jefe a final de mes. Pueden ver los datos en tiempo real por sí mismos.
En última instancia, todo esto se reduce a los datos. Todo lo que hago es la base de datos fiables. Si los datos no son precisos, entonces cualquier análisis o decisión basada en ellos es defectuoso. Es por eso que le enfatizo a mi equipo que cada análisis que realizamos es tan bueno como los datos que lo respaldan. Sin confiabilidad, no solo estás engañando a los demás, sino que esencialmente estás mintiendo. Garantizar la exactitud de los datos es fundamental para generar confianza y lograr resultados sostenibles.
Y, por último, ¿cuál cree que es la cualidad más importante que aporta a su puesto como CFO?
Creo que una de las cualidades clave que aporto es la empatía. Como mujer en un puesto de liderazgo, me he dado cuenta de que la empatía es a menudo una fortaleza que surge de forma natural y es fundamental en los puestos directivos. Me permite entender diferentes perspectivas y fomentar la colaboración.
Dicho esto, también creo que el liderazgo funciona mejor cuando hay equilibrio. Mi CEO, por ejemplo, es muy pragmático y centrado en el negocio, mientras que yo abordo las decisiones teniendo en cuenta la empatía y la colaboración. Juntos, creamos un sólido equilibrio que genera mejores resultados.
